四步复盘法

你是工作了十年，还是工作一年，重复了十遍？

很多人刻舟求剑、画地为牢，就是缺少复盘意识。

没有复盘，没有进步。这是来自 B 站 Up 主檀东东Tango的复盘四步法：

👉 https://www.bilibili.com/video/BV1EV411R7iK

什么时候复盘？复盘哪些东西？如何进行复盘？等等

视频干货慢慢，本文是该视频的笔记整理，共享学习。

复盘案例​

复盘的基本对象是：人做事

举例：滑雪场上，有一块中英文双语告示板，但是 5 处英文翻译有 4 处错误，利用 STAR 模型对这件事件进行复盘：

• Situation：可能是滑雪场为了满足外国游客的需求，所以需要设置双语告示板

• Task：制作并张贴双语告示板

• Action：1 翻译 -> 2 设计 -> 3 打印 -> 4 张贴（翻译错误大概出现在前 2 处）

• Result：告示牌翻译错的离谱

STAR 模型可以回顾一件事情的梗概，但如果要复盘其中的细节，需要再加一个 R：

• Situation

• Task

• Reason

• Action

• Result

案例中的 Reason 可能为：

• 条件不足：人（领导要的急）、时间（仓促上线）、钱

• 能力不行：员工能力（英语能力差、平面设计不行、也不知道利用翻译/海报设计工具等）、领导能力（缺乏监督审核）

• 动机不纯：某个环节的人故意为之

复盘过程中，STAR 模型仅能回顾事件梗概，加入 R，并深入研究 RAR。

对于自己的事情，RAR 是确定的，但是对于别人的事情，很多时候只知道 R（Result），但是不知道背后的R（Reason）和 A（Action）

🌰 举例：比如之前火爆的董宇辉小作文事件，我们仅仅只知道董宇辉出事了（Result），但是背后的真实原因（Reason）和过程（Action），我们不得而知。

重新回顾——复盘的最重要要抓住人做事，并且深究RAR

复盘对象​

思考一下：什么事情值得复盘？

• 大事还是难事？

• 成功的还是失败的？

“天下大事，必作于细。天下难事，必作于易”——《道德经》

Up 给出一个参考矩阵，从两个维度，一个是频率，一个是影响（可能是好的影响也可能是坏的）：

复盘需要关注这么几方面的事情：

• 影响大 ×× 高频：重点关注，比如找工作时的面试复盘（高频-会有多长连续面试，影响大-影响就业）

• 影响大 ×× 低频：比如情侣一起做旅游攻略、公司年会

• 影响小 ×× 高频：固化成流程，明确模板标准，或者养成习惯

• 短期影响小（长期影响大） ×× 低频：比如睡眠、饮食、学习、如何表扬孩子、企业怎么开会

复盘时机​

事前​

事前复盘又成为事前验尸、沙盘预演，即假设这件事情没有完成，如何采取措施。

事前复盘和 WOOP 模型类似：

• Wish 愿望

• Outcome 产出

• Obstacle 障碍

• Plan 计划

事故​

出问题的时候要做好复盘

里程碑​

阶段性目标完成，值得复盘

1/31/3 或者 1/41/4 时间​

有助于把控过程风险，防止爆节点

为什么要放在 1/31/3？

假设放在靠后比如 2/32/3 的话，一个可能会和里程碑事件重合，另一个是来不及补救

结束​

一个项目最低的要求是要有结束后复盘。

如何复盘 ⭐️​

复盘方式有多种：

1. 田俊国三步法：找差距、找原因、找方法

2. 华为联想四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验

3. 阿里：揪头发、照镜子、闻味道

4. 孙陶然四部分：目标结果，过程再现，得失分析，总结经验

1. 目标结果​

即分析目标和结果，要诚实。

制定的目标，要符合 SMART 模型：

🌰 举例：

1. 2024 我要减肥成功 ❌

2. 2024 年 5 月 30 日前，把体脂率降到 18% ✅

🌰 另外一个特殊例子，有些公司会指定 OKR：

这里虽然 O（Objectives） 不符合 SMART，但是 KR（Key Results）是肯定要符合的。

目标和结果的对比，有五种情况：

1. 一致

2. 不足

3. 超出

4. 新增

5. 消失

2. 过程再现​

过程再现的关键是 RAR（Reasons - Action - Result）

对于过程再现，Up 给的方法是随时记录：比如要做一个知识管理师的训练营的项目，会在 flomo 建立一个笔记标签，将这个项目过程中涉及到的所有信息都记录下来，比如知识、思考、洞察、灵感、总结、过程信息、产生的效果等等都记录下来，后续要复盘，就可以查看这个标签下的所有笔记。

如何做到别人干活，你有收获？那就是去复盘身边人在做的项目

1. 记录他的 RAR（重点是记录 Action，因为他的 Reasons 决策和 Result 结果你是知道的）

2. 思考自己的 RAR（即换成是我，我会采取什么样的行动去完成？）

3. 对比自己的 RAR 和他实际的 RAR

如果你是团队管理者

• 可以把自己的思考和发现都记录下来

• 多个项目同时在跑，可以多建几个笔记标签去记录

• 给下属犯错的机会，暂时忍住不说，等到复盘环节，再就说论事的说

领导忍住不说，下属进步更多

卡兹模型 管理者三层能力：

FIRST-LINE MANAGEMENT: 基层管理者最重要的是技术能力（Technical skills），其次是人际能力（Human skills），最后是概念能力（Conceptual skills）

MIDDEL MANAGEMENT 中层管理者和 TOP MANAGEMENT 高层管理者以此类推。

高层做梦、中层解梦、基层础圆梦

高层管理者可以说“我只要结果”，但是基层管理者则不可以，基层管理者本身应该是业务能手、对过程敏感、带领团队一线干。

总结：过程再现就是把最小单元的人做事，以及 RAR 过程讲清楚，把过程中产生的信息数据都记录清楚

你可以记录同事的过程，管理者应该记录下属的过程

3. 得失分析​

哪些做的好？哪些做的不好？

目标结果对比之后，会得出：

• 一致

• 超出 👍

• 新增 👍

• 不足 💔 分析反思

• 消失 💔 分析反思

分析的两个方法：

1. 人做事​

一个人做一件小事比较好分析，这里主要讲多人、长期协作，可下面几方面着手去分析：

什么先做，什么后做 ➡️ 流程

什么必须做，什么选择做 ➡️ 优先级

不同的人，做不同的事 ➡️ 分工

不同的人，做相同的事 ➡️ 标准

有人做的快，有人做的慢 ➡️ 效率

有的人做事，可能会突然/慢慢失控 ➡️ 风险

2. 套模型​

模型一，丹尼尔·卡尼曼：成功 == 能力 ++ 运气​

从能力和运气的两方面分析自己的原因，如果是运气占大头，得有自知之明。

成功的时候看窗外，失败的时候照镜子。

模型二：三层模型​

三层模型：

1. 反思行动

2. 反思目标

3. 反思心智模式

🌰 案例：你负责的新品双十一营销数据很棒，领导希望你下周三例会的时候进行分享，由于工作忙等，到下周二才加班赶几页 PPT，分享之后领导觉得没有到达预期效果。

使用三层模型进行反思：

1. 反思行动：没有跟领导问清期望达到的分享目标、没有分配好时间、没有掌握快速制作 PPT 的方法、没有想过除 PPT 之外的形式（比如思维导图）

2. 反思目标：自以为就是分享做事的过程，但领导的目的可能是希望识别出实力和运气的成分，根据成功经验是否可以产出可复制的模板、方法、模型，让其他运营人员也有收获成长，共同进步

3. 反思心智模式：缺乏复盘思维（低效地重复 10 次，不如复盘 1 次）、不懂费曼学习法（以教为学学习效果最好、收获最大的永远是分享者自己）、自以为是（以为有成功的运营经历就很了不起，但经历不等同于能复制的经验）

模型三：PDCA​

1. Plan 计划

2. Do 执行

3. Check 检查

4. Adjust/Act 调整/行动

其中 Check 就是及时复盘，不一定要事后再复盘，也可以阶段性复盘。

模型四：高效执行 4 原则（4DX）​

1. 聚焦至关重要的目标

2. 贯彻引领性指标

3. 建立激励性计分表

4. 建立规律问责制

复盘主要关注贯彻引领性指标，指标有两种：

• 滞后性指标：结果指标，无法改变，比如减肥 10 斤

• 引领性指标：过程指标，可控，比如跑 10km

👉 具体看书《高效执行 4 原则》

模型五：具体业务相关的模型​

跟自己业务相关的，比如影视飓风的视频符合 HKRR 模型：

1. Happinesss 快乐

2. Knowledge 知识

3. Reasonance 共鸣

4. Rhythm 节奏

4. 总结经验​

总结经验：

• 把所谓的经历，提纯为能用的经验

• 把前人踩的坑，变成自己的养分

一阶复盘​

阶段：第一次做

输出：过程文档、避坑指南

目标：不追求做的多么完美，跑通路线，输出文档，做到 60 分就很好

二阶复盘​

阶段：第二次做

输出：模板、清单、方法、模型

目标：做到 80 分

🌰 案例 1：Up 第一次直播，把所有的坑都记录成思维导图，并把坑一一解决的；第二次直播，整个流程很顺利，产出了直播前清单，下次直播前过一遍清单即可。

成长是先落在文字上的（口诀秘籍）

然后才刻到骨子里（技能功夫）

🌰 案例 2：得到 APP 输出的模型「产课应问内自红」：

产品规格确定了知识容量，

课程定位确定了讲述对象，

应用场景确定了声音媒介，

问题意识确定了叙述模式，

内容完备确定了知识图谱，

自然语言确定了语言风格，

红线标准确定了合法合规。

三阶复盘​

阶段：经过一阶和二阶之后的复盘

输出：最佳案例、课程

学习型组织​

管理大师彼得·圣吉的五项修炼：

1. 自我超越

2. 心智模式

3. 共同愿景

4. 团队学习

5. 系统思考

并且提出中「学习型组织」，Up 认为能够坚持把复盘应用到工作中的团队，就是学习型组织

注意和组织性学习（比如周末召集大家进行培训）区别开来，

OJT（On the Job Training）：做中学，边做事、边复盘、边学习，这样的团队就叫做学习型组织。

企业未必要培训，但是员工必须需要学习，那么学习的资源来源于：

• 通用技能：B 站、得到等

• 内部技能：来源于复盘

知识资产是企业中和人才同等重要的资产，

人才是留不住的，但是知识资产却可以。

创造知识的源头不在企业，而是企业员工将自己的隐性知识转换为显性知识的过程。

🌰 金字塔原理、MECE 的分类法则，是前麦肯锡员工芭芭拉·明托创造的，她把自己的隐性知识（思考逻辑、做事诀窍）进行归纳总结，转换为大家都能理解的文字、书籍。

学校里学到的最重要的东西，就是最重要的东西在学校里学不到这一真理。——村上春树

野中郁次郎的 SECI 模型：

为什么复盘如此重要？

复盘，将隐性知识转换为显性知识（外显化），多次复盘之后，又能把显性知识组合在一起（组合化），成员各自学习，内化成自己的隐性技能（内隐化）。

10 倍速成长：2（擅长搜索） × 2 （擅长复盘）×2（复盘同事）× 1.25（偶尔加班）== 10